lunes, 4 de marzo de 2013

EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA  

La Evaluación de desempeño y la gestión de RRHH

 
Introducción.
El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.
En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
revisar y valorar los criterios de selección
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
b. Compensaciones
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto
c. Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.
Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera
e. Comunicación.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operación de cambios
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento
g. Descripción de Puestos.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:
Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
Que utilice metas cuantitativas
Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.
El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas.
La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales.
Las actividades específicas del método son:
Establecer las metas de la organización
Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas.
Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.
Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.
Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
Evaluar el desempeño real al final del período determinado.
Los Criterios de desempeño
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.
En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. 
Evaluando el Desempeño
Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.
Las acciones a cumplir son:
Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
Evaluación del logro específico de los objetivos
Revisión de los logros especiales alcanzados
Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.
PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:
Que se definan criterios de desempeño inequitativos
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación
Que se desarrollen prejuicios personales
Que se presente el efecto “halo”
Que se sobrestime o subestime al evaluador
Que se presente el efecto de tendencia central
Que se produzca un efecto de indulgencia
Que se evalúe por inmediatez
Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:
Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
Definir medidas de mejoramiento
Estimular relaciones motivadoras más fuertes
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RRHH
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes.
Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

miércoles, 13 de febrero de 2013

 


Cuestionario

1_¿Que es una tarea?

Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto, por lo general es la labor que se atribuye a los puestos simples.

2_ ¿Que diferencia hay entre obligación y tarea?

Una tarea se atribuye a los puestos más simples mientras una obligación se atribuye a los puestos mas asalariados.

3_¿Que características importantes tiene una función?

Conjunto de tareas ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de puesto.

4_Con todo lo anterior define que es un puesto:

El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa.

5_ ¿Qué condiciones se necesitan para diseñar un puesto?

- El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante.

- Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones.

-A quien reporta el ocupante del puesto, es decir relación con su jefatura.

-A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto, es decir, relación con sus subordinados.

6_ ¿Cuales son los modelos de diseño de puestos?

Modelo Clásico o Tradicional

Modelo Humanista

Modelo Situacional


7_Exlicar con tus palabras las etapas del diseño clásico de puestos y cuáles son las ventajas y desventajas de llevar a cabo este modelo:

Taylor y sus seguidores Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima de diseño de los puestos. Ellos comenzaron con esto y gracias a ello ahora se elijen mejor los puestos.


8_Realizar un cuadro comparativo del modelo de diseño y el modelo clásico de puestos y el modelo humanistas:


MODELO CLASICO:
Este modelo de diseño, está enfocado a las necesidades de la empresa más que a la de los empleados, por lo cual considera al capital humano como una herramienta más, buscando la separación de la gerencia con los trabajadores.
MODELO HUMANISTA: Este modelo se centra en las necesidades del capital humano, consciente de sus necesidades tanto económicas como sociales, buscando además una comunicación efectiva.


9_ Ante las cinco dimensiones y tres estados psicológicos ¿Cuales son los seis conceptos de aplicación en un puesto según el modelo motivacional y explicar con tus palabras cada concepto de aplicación

Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir en una sola varias tareas esperadas.

Mientras que el diseño clásico de puestos se preocupa por dividir y fragmentar Dimensiones básicas son:
1.Variabilidad

2. Autonomía

3. Identificación con la tarea

4. Realimentación.
Tres estados psicológicos: Percepción del trabajo, Percepción de la responsabilidad del trabajo realizado, Conocimiento de resultados del trabajo.
Seis conceptos de aplicación: Tareas combinadas, unidades naturales de trabajo, relación directa con el cliente o usuario, carga vertical, canales de realimentación, grupos autónomos.


10_En nota interesante de la página 186 ¿Cuales son los atributos de los equipos de alto desempeño?

Participación: todos los miembros están comprometidos con la delegación de autoridad.
Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeño
Flexibilidad: todos los miembros
quieren modificar y mejorar el desempeño.
Concentración: todos los miembros están dedicados a cumplir con las expectativas del trabajo.
Creatividad: todos los talentos e ideales se utilizan en beneficio del equipo.





  Resumen

Tarea es una actividad individualizada y realizada por ocupantes de un puesto. Por lo generales la labor que se atribuye a los puestos simples en cambio una obligacion es toda actividad individualizaday realizada por un puesto, suele ser la actividad atribuida a puestos mas diferenciados, como llenar un cheque, emitir una requisicion material, etc.
La funcion es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistematica o reiterada por el ocupante de puesto.
El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en un todo unificado y que ocupa una posicion formal en el organigrama de la empresa.
Ocupante es la persona designada par4a ocupar un puesto, en el fondo toda persona que tranbaja en la organizacionocupa un puesto.
Hay puestos que tienen un unico ocupante como el Director Presidente.
Concepto del diseño del puesto:
1_ El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante ocupante.
2_Como efectuar de tareas u obligaciones.
3_A quien reporta el ocupante del puesto.
4_A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto es decir relacion con sus subordinados.

El diseño del puesto es la epecificacion del contenido del puesto, de los metodos de trabajo y de las relaciones con los demas puestos.

Modelos de diseño de puestos Cuando la tarea aumento y exigio un numero mayor de persons, la cosa se complico.
Pero apesar de todos los cambios sociales, politicos, economicos, culturales e incluso demograficos durante la larga historia de la humanidad.
Modelo clasico o tradicional para el diseño de puestos.
La primera de las teorias administrativas a principios del siglo xx.
Taylor y sus seguidores Gantt y Gilbreth realizaron el primer intento sistematico de aplicar ciertos principios a la ubicacion optima del individuo en el pùesto.

Conclucion

Como conclucion el texto nos sirve para entender y comprender correctamente lo que es una tarea y obligacion y saber diferenciar entre las dos, nos da un mejor concepto, nos ayuda a entender el diseño de puesto y a que se refiere aparte de contarnos la historia y desde cuando se lleva acabo este proceso en las empresas.



RESUMEN 
Descripcion y análisis de puestos.
   

La descripción de puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante.
Las caracteristicas personales de quien ocuope el puesto deben ser compatibles con las especificaciones de este, mientras que la funcion, o contenido del puesto, tambien se señala en su descripcion.
 
Cuando se estructuran los puestos y diseñan al margen del área de RH,  en la gran mayoría de las organizaciones es necesario saber como los demás departamentos los estructuraron y diseñaron. En otras palabras, para administrar los recursos humanos que se asignan a los puestos en necesario describir y analizar estos últimos.
 Descripción de puestos
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización.
El concepto de puesto
El concepto de puesto, igual que el departamento es un subproducto del modelo burocrático de administración.
¿Que es un puesto?
Un puesto se define como una unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos.
Análisis de puestos
Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención de información, de la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido de puesto, el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige.
Estructura del análisis de puesto
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades de su ocupante, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuales son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto impone y en que condiciones debe desempeñarse.
Por lo general el análisis de puesto se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto: 
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.

Métodos para la descripción y el análisis de puestos
La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff.
La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es solo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y organizar la información es responsabilidad de la función de staff. Los modelos mas utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes: 
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.

Método de observación directa
Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de análisis de puestos, los puntos clave de sus observaciones.
Método del cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el analisis del puesto, que analizara su supervisor.
Craracteristicas del cuestionario
a) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su superior para el analisis del puesto.
b) La participacion del analista de puestos en la obtencion de los datos es pasiva y la del, y la del ocupante, activa.
Metodos de la entrevista.





Alfa, S,A.
Descripción genérica:                                         
Redactar en español, mecanografiar en ingles y español, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar archivos.
DESCRIPCION DEL PUESTO:
·         Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos, anotar su devolución y archivarlos.
·         Preparar correspondencia y textos en español.
·         Devolver documentos y asuntos básicos recibidos con fines de correspondencia y compilación de informes.
·         Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales, así como registros en los que se determine su localización, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior.
·         Prever oportunamente necesidades básicas, como material de oficina, servicios generales, requisición, pedidos; ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior.
·         Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.

ANALISIS DEL PUESTO

Requisitos intelectuales

·         Escolaridad indispensable: Secundaria secretariado o equivalente.
·         Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafía y conocimiento de las normas y funciones de la empresa.
·         Aptitudes adicionales: excelente presentación y amabilidad; discreción y responsabilidad; buena redacción, fluidez oral; memoria para asociar nombres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis y desarrollo; coordinación mental y excelente razonamiento abstracto; noción de tiempo y habilidad para prever y adaptarse a nuevas situaciones.

Responsabilidades
·         Relaciones; se requiere discreción extrema en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabajo cuando la frecuencia de relaciones es amplia.
Condiciones de trabajo.
 Ambiente de trabajo: normal de oficina: trabajo en oficinas corporativa